罗百辉：商业模式通罗百辉老师：如何规划让企业盈利10倍速增长的商业模式创新战略？

前言

当今企业间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。

商业模式是关系到企业生死存亡，兴衰成败的大事。企业要想获得成功，就必须从制定成功的商业模式开始，成熟的企业是这样，新的企业是这样，发展期的企业更是如此，商业模式是企业竞争制胜的关键，是商业竞争的本质!

商业模式是一个企业健康发展的根本前提，它描述与规范了一个企业创造价值、传递价值以及获取价值的核心逻辑和运行机制。

创造价值：如何基于客户需求，提供解决方案?

传递价值：如何通过资源配置，通过最低成本来交付价值?

获取价值：如何设计盈利模式来保证持续获取利润?

一个成功的商业模式能够带来许多的优越条件：吸引资金的追逐、人才的效力、客户的热捧，能够帮助企业更加高效赢得市场竞争，实现快速增长。

但是现在许多企业都面临着同样的难题：

随着市场的快速变化、科技的发展、消费者消费模式的改变、跨界竞争对手的出现，过去10年企业所依赖的红利已逐渐消失，沿习多年的商业模式正面临着被颠覆、被淘汰的危险，目前企业急需转变思维，探索新的商业模式。

商业回归本质，科技、产业互联网、新零售、私域流量池等层出不穷，哪些才是企业应该捕捉的发展方向?企业如何才能找到最具价值创新的商业模式，挖掘带来10倍增长的盈利点?

本课程通过E2B2C生态赋能系统等理论阐述和大量的商业模型、模式、案例分析帮助我们解开商业模式创新的真正秘密，通过对商业模式的概念、原则、要素及结构;商业模式创新策略、思路、方法、操作实务及案例分析，来帮助我们学习如何进行商业模式创新、优化与再造。更重要的是，通过理论联系实际，深入剖析与商业模式创新相匹配的企业经营管理能力(组织、流程、沟通、激励、执行等)、企业业务运营能力(生产、采购、供应、营销等)和市场资源整合能力(品牌、资产、资本等)，来帮助我们进行企业管理转型、优化与提升，以确保商业模式创新成功并有效提升企业核心竞争力，最终让企业经营目标达成指数级增长。

生态文明5.0时代，人均GDP实现指数级增长

在指数级增长面前，金融危机带来的波动会被平滑掉

“马尔萨斯陷阱”决定了农业文明的天花板

订单农业、工业农业、科技农业、生态农业、金融农业...

文明进化与生态发展、自由市场、规模效应，是GDP指数级增长的基础

美国脱钩中国主导的全球化市场是不明智的

旧地图找不到新路径?

幸福源自乐园共创主义

自组织运营，数字化营销，新商业模式

文化战略与投资价值、E2BEC生态赋能、增长飞轮，是成长企业指数级增长引擎

最有可能复利增长的是红尘炼心、智慧传承、模式创新

通过进取心研究商业规律顺带赚钱，而不是为了钱去修行。

——中国国际经济发展研究中心特邀研究员、未来经济蓝图研究院院长 罗百辉

据著名战略运营管理咨询专家谢继东老师对国内外上市公司的实证研究：从10亿到100亿元、从100亿到1000亿元等，企业实现10倍速业绩增长的途径通常只有“3年”、“5年”与“8年轨迹”;据麦肯锡三位咨询顾问对1600多家美国公司历时15年的系统追踪研究：那些能根据外部市场机会与经营结果主动调整资源配置的公司，相对消极被动调整的公司，企业价值要高40%以上;而且主动调整的公司中，做得最好的前1/3比后1/3的企业价值要高30%;业绩增长，特别是收入与利润双增长的价值增长是每个企业家追求的永恒主题!在后疫情时代，全球需求疲软与中美世纪之战，以及VUCA时代经营环境更加易变、不确定、复杂与模糊性，动态复杂的外部环境导致轻易增长的时代早已一去不复还了!成功的反义词不是失败而是平庸!竞争将益发惨烈，平庸或不作为就意味着被淘汰。要么增长，要么退出，任何企业都将别无选择!

国家十四五规划已定，很多企业又要重做十四五规划了。战略决定命运，战略决定成败!面对如此复杂的外部环境，中国企业如何主动应对，规划出10倍速业绩/价值增长的公司战略呢?本课程将帮您解开困惑：

董事长/CEO的困惑：

1.宏观环境的挑战，如：①疫情导致全球经济下滑，中美世纪之战、供应链面临脱钩之危，中国经济结构调整与经济增长持续下行;②国家刚制定的十四五产业规划;③大数据、云计算、区块链、5G与物联网与人工智能AI等技术的发展，数字化转型如火如荼;④全球气候变暖与碳中和;⑤社会老龄化与90/00后等消费者结构与趋势的变化等等，未来对公司业务有何机遇与挑战?公司应如何应对?

2.智能互联时代，越来越多的跨界打劫与中小企业从边缘细分市场对行业进行颠覆/破坏性创新，逐步倒逼与蚕食市场份额，以及替代品与主要对手的战略举措对产业结构与各业务有何影响?公司应如何应对?

3.公司各业务目前哪些在创造股东价值?哪些在毁损股东价值?这些业务的竞争力(双核心能力)如何?未来的发展趋势如何?公司应如何进行重组与整合，来做强核心业务，提升股东价值?

4.各业务细分市场份额以及各关键客户账户份额与客户满意度/忠诚度的变化趋势如何?各业务所在行业的加权平均市场份额相对对手如何?公司应如何应对?

5.同质化竞争与价格战盛行，而客户需求又愈发多元化，各业务如何通过优选高价值客户群/细分市场，独特战略定位来打造差异化优势?具体应打造什么样的差异化优势?并通过设计什么关键核心与打造什么双核心能力让对手不愿或无法复制模仿而保持差异化优势的持久呢?

6.各业务如何利用战略联盟，整合销售与技术支持等部门，通过解决方案销售与客户管理创新来协同提升现有细分市场份额，开拓新细分市场与新区域市场，提升销售收入、客户收益率与忠诚度，大幅提升财务收益呢?

7.各业务应如何构建集成研发管理IPD，整合外部研发资源与各部门，快速推出极具创新性与独特性的新产品与服务，以提升新产品收入占比?

8.各业务如何整合供应商网络，创造供应链生态系统价值，提升效能，缩减供应成本与交期，提升产品质量?

9.收入与利润持续多年徘徊不前，发展似乎遇到了天花板，增长几成奢望，其原因何在?公司到底应该怎么办?是继续及如何深耕现有业务，还是打破战略边界，开拓新业务?如何选择新业务，是基于核心能力还是基于价值链扩张?如何进入新业务，是从边缘细分市场进入，进行颠覆或破坏性创新，逐步在产业中升级，还是通过并购，或产业技术创新战略联盟?

10.如何绘制公司各业务的增长阶梯?公司业绩增长的战略引擎(优化业务组合、并购增长与市场份额提升)目前主要集中在哪些方面?以后应在哪些方面进行战略布局与战略引擎点火?如何通过精细化增长的战略规划实现10倍速的业绩增长?

11.公司总部应如何定位，是资本整合与战略风险管控，还是?如何界定并打造总部母合能力，来提升各业务的双核心能力?如何通过战略期权投资与管理来控制战略风险抓住未来机遇，管理战略不确定性?

12.公司在讨论战略问题时，各位副总虽都是行业内顶级职能专家，个个都聪明绝顶，但往往大多是专才而非全才，只能站在自己的专业角度看问题，很难从公司整体与长远角度思考问题，如何提升高管团队的战略思维呢?

13.通过什么途径、什么机制，确保公司所有中高层经理所有员工都能理解公司愿景与战略，能“力出一孔”，聚焦战略，实现持续稳定的10倍速增长呢?

企业实现10倍速增长的逻辑与途径：

1.任何行业的企业之间都存在超高利润与超低利润的显著差异，究其根本原因在于高盈利企业具有竞争优势。而竞争优势的来源不外乎两种：①产业结构与产业定位产生的竞争优势，即竞争优势外生论，它决定了5～15%的绩效差异;②核心能力创造的差异化优势，即竞争优势内生论，它决定了85～95%的绩效差异。企业虽无法掌握产业结构产生的竞争优势，但完全可以自己掌控核心能力创造的竞争优势。

2.打造核心能力虽然特别重要，但核心能力的具体化与量化评价目前在理论界还未解决，核心能力在全球商学院还作为抽象的概念在传播:如，核心能力是一组能力组合起来的能力，它能创造差异化优势，而且是竞争对手难以复制模仿的能力。罗百辉老师创造性地提出了“九链九宫九力模型”、“领先型业务增长2.0模型”、“组织胜任能力素质模型”、“E2B2C生态赋能指数增长模型”、“双循环新零售增长模型”、“目标达成六脉神剑模型”、“蓝海紫海黑海战略管理模型”、“增长黑客框架模型”与“增长飞轮战略管理模型”等新增长模型。

3.根据国内外上市公司实证研究，企业持续稳定10倍速增长的轨迹唯有3年、5年或8年，过快如每年倍增都不可持续。企业10倍速增长有万能公式可依，如：业绩/价值10倍速增长 = 规划10倍速增长战略×构建强有力战略执行系统 = 业务组合增长 + 各业务市场份额增长 + 并购整合上市助推增长 = 业务组合增长 + 各业务双核心能力打造×商业模式复制 + 并购整合上市助推增长。因此，如何规划10倍速增长的公司战略是公司实现持续稳定快速成长，进而实现愿景目标的前提与重中之重要任务;

4.通过精确战略规划，对于多业务公司，确定：⑴通过母合优势分析、业务组合分析与各业务相关性分析，确定未来发展是继续多元化扩张还是归核化发展?⑵如果多元化扩张，如何提升第一层业务市场份额，快速扩张第二层业务，化第三层业务为第二层业务?⑶如果归核化经营，如何确定核心业务群，各业务是在创造价值还是在毁损价值，如何进行资产重组，确保股东价值最大化;⑷如何点火战略增长引擎，确保10倍速增长：①业务组合：如果是非相关多元化，如何选择业务组合以确保长周期与短周期业务之间的平衡;如果是相关联系型多元化，如何依靠双核心能力进行多元化扩张;如果是相关约束型多元化，如何通过构建供应链生态系统来进行多元化扩张;②各业务如何通过商业模式的创新与复制来实现市场份额增长;③如果通过并购整合实现价值增长;

5. 通过精确战略规划，对于单业务公司，确定：⑴通过产业结构定位打造卡位优势;⑵优选高价值的细分市场与客户群，并确定战略定位与未来应打造的独特顾客价值与差异化优势;⑶设计关键核心与特定双核心能力打造，确保差异化优势让对手不愿或无法复制模仿;⑷如何通过商业模式的创新与复制实现增长;⑸如何通过并购上市助推实现快速增长;

6.通过系统的战略规划过程中的互动讨论，企业经理层可逐步养成系统的战略思维，大大提升了应对VUCA环境的战略应变能力，为公司成就行业领导者打下坚实基础。

授课对象

企业董事长、总裁、总经理、副总经理等高层决策管理者;

企业战略策划、投资、行政管理、企划部等有关负责人;

企业投资人、经营者和各类企业创业者;

企业投资总监、投资经理;

行业研究员、分析师等对商业有兴趣的人

讲师介绍

罗百辉

清华大学盛景商学院EMBA、国际模协创始会长、亚洲制造业冠军联盟总干事、模具产业技术创新战略联盟秘书长、中管院新经所智慧教育装备产业联盟运营总裁、中国名师汇总裁、中国国际经济研究中心特邀研究员、谋士联盟实战派谋士、湾畔创业大学客座教授、所搜中国培训30年百强讲师、中国培训网华誉杯/明德杯百强讲师、价值中国首届最具影响力百强专家、中金蓝盟资深战略咨询师、管理咨询智库研究院院长。致力于产业转型升级、商业模式顶层设计、生态平台搭建、股权架构、上市助推、品牌策划推广、新营销新媒体、人力资源组织系统等领域研究、咨询、策划与实践二十多年，无论在产业研究、商业模式创新、顶层设计、全案操盘和培训赋能等领域都具有丰富的经验。

服务过的政府及社团组织有：四川省招商局、广西河池招商局、江西赣县招商局、东莞松山湖、横沥、长安、虎门等专业镇;美国GLG、英国LEK、深圳前海、湖南本土等前瞻智库专家。

服务过的企业和品牌有：巴基斯坦鲁巴集团、海尔集团、山东黄金、北骏重工、中兴工业集团、宁波合力、东盛、重庆润锦集团、广东拓野、拓斯达、造裕装备、力生智能、泉州2025产业园、福建福鼎市西昆村、贵酿酱酒、河南牛栏山、河北均益建材、福鼎西昆白茶、鹤年堂、万福康、神州易物、绿泉教育、米狗、九牛、国购基金等包括外资、上市、国有、民营等各行业领军企业。

主持策划咨询项目有：海尔集团产业互联网平台，东莞横沥镇协同创新中心平台，九牛双创孵化基地、神州易物非公开股权融资报告、合力上市融资报告、湾区AI智慧生态园可研报告，安美商城、米狗商城、绿泉壹号、咨询智库，长沙市雨花区人民政府、中钢研、华中模具城、韦铂斯智慧城市商都、众享珠宝等招商引资咨询，中青港、智能港集团商业模式创新与战略咨询，酒号仓库采购与供应链管理咨询，泰喜鸿成、财神贵族文化品牌传媒等大型咨询、策划项目上百个，并出版多部著作。

课程大纲

一、什么是商业模式?

1.为什么学商业模式

2.商业模式定义

3.商业模式要素

4.商业模式模型

5.商业模式画布

6.商业模式案例

二、商业模式设计与盈利创新

1.商业模式设计原理

2.商业模式业务设计

3.商业模式盈利创新

4.商业模式上市助推

5.商业模式核爆力量

6.创业公司商业模式

三、如何评价商业模式?

1.资本角度看商业模式

2.全息生态看商业模式

3.战略工具看商业模式

4.企业战略地图解析

5.企业关键成功因素

6.年度最佳商业模式

四、快增长商业模式解码

1.企业增长五条线

2.快增长商业模式密码

3.快增长十大商业模式

4.互联网快增长商业模式

5.O2O跨界整合商业模式108计

6.快增长商业模式十八兵法108招

7.存量市场九大商业模式

8.商业计划书调研问卷

五、E2B2C赋能生态系统工具

1.E2B2C生态系统思维

2.生态芯片赋能系统

3.爆品战略DNA基因

4.引爆用户7大战略要素

5.爆品孵化器全景图

6.超级爆品营销思维

7.爆品潜意识流策划法则

8.超级营销国货运动

9.用户画像与营销节奏

10.全域渠道通路增加

11.礼品渠道营销十八礼

12.网络整合营销兵法

13.人货场钱能快速流转

14.数字营销场景36计

六、指数级增长商业模式实践

1.如何实现指数级增长

2.海尔E2B2C生态赋能系统

3.指数级增长黑客秘方

4.指数级增长万能公式

5.指数级增长组织五力模型

6.自组织运营系统

7.自组织人才培养体系

8.营销数字化能力地图

9.自组织目标达成六脉神剑

10.组织胜任力提升

11.执行力九段位与九驱动模型

12.领导力21法则与24项修炼

13.塑造五维人格

14.十八商指数修炼

15.总结回顾与实践作业

企业需要增长。增长有很多种方法，比如拓展新客户、开拓新业务，进入新地区、招聘新员工，这都是为了增长。但是，这些方法，都是在做加法，增长20%、40%、60%等等。

指数级增长，是做乘法。二二得四，四四一十六。指数型增长的特点就是一开始的时候小，看起来增量不大，但积累一段时间后，会产生惊人的力量。

认识增长全景图

“增长就是把产品的价值传播最大化的过程，即让更多用户更快更顺利更频繁地体验到产品核心价值。因此，所有的增长方法都基于产品本身对用户有核心价值。”

·了解增长·

普通增长人可能直接生搬硬套增长理论，无法根据实际情况灵活调整，无法运用体系化的思考框架和科学的工作流程解决实际业务问题，只能头痛医头脚痛医脚。总是期望通过最新的增长技巧解决长期的增长问题，却无法突破增长瓶颈。一个合格的增长人，应该可以根据不同行业、产品、公司业务现状等实际情况，灵活调整解决问题的方法，从而找到增长发力点。针对发力点，通过科学分析和工作流程，集中火力，重点击破并灵活借鉴其他产品的长期增长策略，达到可持续的增长。

我们在应用增长黑客的时候，需要时刻提醒自己借鉴增长黑客的4个特点，从粗放的增长工作方法逐渐转变为精细科学的工作方法：

关注全用户生命周期，而不仅仅是获客拉新

不追求单个技巧，而是通过科学方法带来高效、持续的增长

强调实验和数据驱动

跨功能增长团队，直接对指标负责

增长方法论也存在着一定的适用边界。它首先需要满足的3个基础是：

产品本身有核心价值

公司的商业变现模式有效

公司战略本身符合行业和市场本身趋势

做增长也有些限制条件：

比较完整而精确的数据。所以数据化程度很低、且全过程不可追踪的产品，比如纯线下的产品，就很难通过数据分析来驱动增长

能够操作实验并及时获得反馈。用户数过少则难以做实验。

实验结果可实时反馈。因此商业模式极其复杂，不可控因素很多的产品，以及销售过程复杂、手动且冗长的产品(如半导体行业的芯片销售可能是1-2年)就难以验证增长手段和结果之间的因果性。

可依靠技术和精细化的产品、运营手段驱动增长。而客单价非常高、靠销售和关系带业绩的企业级产品，增长黑客发挥的空间就比较小。

2B产品也有一些增长方式：

接下来详细了解下增长的框架。

·增长全景图·

通过增长全景图先了解下增长的工作流程，核心即解决问题的流程：

定义清晰的目标——拆解影响目标的变量——找到核心变量，排优先级——制定解决问题的策略——通过MVP、A/B测试等方法快速得到反馈——进一步优化

为什么要分析增长全局?

评估增长可行性：产品是否达到了PMF，是否可以开始做增长

评估增长重点：针对具体行业、阶段、产品品类，找重点方向

借鉴增长思路：通过竞品、方法论等快速找到已被验证的思路

通常只有在做新项目时才需要考虑增长全局，不同阶段，增长重点方向也不同：

接下来我们就详细看看应该如何从这3点入手，做好增长全局分析。

·评估增长可行性·

增长可行性评估即PMF分析。

互联网产品有常见的3种死法：

生于拉新，死于留存

生于拉新，死于变现

生于MVP，死于PMF

考虑一个问题，为什么很多刷屏产品昙花一现?比如子弹短信、ZEPETO。

正是因为后续会遇到这些问题，所以做增长前，要先确认产品是否达到PMF。

先了解下PMF：

PMF：Product Market Fit，产品市场契合，即产品与市场匹配的产品，简单理解就是，用户需要你的产品，并在较长时间内使用它。

不同于MVP，最小可行性产品，即通过一个最小化、却可以满足核心需求的产品来测试市场的反应。从生命周期上来看，两者的主要区别在于：

MVP主要对应的是探索期的阶段，先不断的探索可行性。PMF对应探索期与成长期的临界点，验证了PMF后就可以进行大规模的推广了，帮助产品快速达到成长期。没有被验证可行的产品/模式强行推广可能适得其反。

对于新上线的产品并非直接完全按照AARRR的顺序进行，而是先打磨产品实现PMF，然后有策略有节奏的推进增长，即以下流程：

如何判定是否达到PMF?

有两种方式：直观变现和数据表现

直观表现可以清晰的看出来产品很受欢迎。

通过数据表现验证PMF时需要有一些量化指标，这些数据指标在不同行业、不同业务模式的产品中对应的数值不同，核心即找到一些关键的数据指标，然后通过数据指标来判断产品是否达到了PMF的标准。比如

用户级产品标准：

每周使用天数超过3天

初始日新增用户(DAU)超过100

30%新用户次日留存率

达到10万用户量

Saas产品标准：

5%付费转化率

LTV/CAC>3，即用户生命周期价值/获取成本>3

月流失率<2%

月销售流水达到10万元

找到PMF的3个步骤：

通过用户访谈，确认是否找到了一个值得解决的问题，以及如何被解决?

构建MVP，通过MVP的用户调研和数据反馈，验证产品是否被用户所需要

通过用户反馈和数据反馈不断优化产品，直到达到PMF

当然有时在做MVP之前也需要进行PMF验证，大体流程如下：

案例：

时间管理产品朝夕日历通过低成本构建MVP，找到PMF，以较小的营销费用完成了产品启动过程，上线后下载量和注册用户均超过预期，商业变现后第一个月则收回了前期营销成本。

·评估增长重点·

根据市场周期、产品阶段、产品品类的不同，增长的重点不同。

AARRR模型虽广泛适用于各行业，但也不可直接照搬，就想上文所说，比如有时新产品会先做好留存再做拉新。

问自己4个关键问题，找到增长重点：

1、市场处于哪个阶段?

2、产品处于生命周期的哪个阶段?

四大阶段，不同阶段有不同目标：探索期(留存)、成长期(获客)、成熟期(留存+获客+变现)、衰退期(留存+变现+迁移)

判断产品生命周期的两个方法：

方法1：看市场渗透曲线

方法2：看净增长和留存矩阵

3、产品属于哪个品类

市面上有8类产品：工具类、内容类(如头条、爱奇艺)、游戏类、社交类、电商类、SaaS类(如AWS)、平台类(如美团、滴滴)、杂交类(如keep、小红书)。不同品类有不同的增长策略。

可从时间投入大/小、变现能力强/弱、社交属性强/弱方面去考虑属于哪个品类。

4、商业模式里有哪些独特的重要因素

不同产品有不同的商业化模式。

借鉴增长思路

步骤很简单：

1、找到可借鉴的产品

2、收集产品信息

3、通过AARRR等模型快速还原增长要素，寻找可借鉴的方向

盈利模式分析工具

商业模式设计流程

养老项目商业模式举例

养老项目不同类别

常见商业模式

商业模式设计要点

商业模式设计原则

商业模式设计工具

盈利模式设计要点

盈利模式设计步骤

养老项目商业模式与盈利模式创新

E2B商业模式顶层设计师罗百辉指出，产业互联网的实现，需要跨界共建数字生态共同体，形成新价值网络。当连接扩展到全产业、纵深到产业链的每个环节，需要传统行业发挥主导作用，利用互联网工具，构建适合自身特点的新型数字生态网络，获得新动能、实现新价值;也需要互联网科技公司做好数字化转型助手，提供连接器、工具箱。特殊环境倒逼众多企业纷纷加速营销数字化转型之路，然而又面临着“技术不会用、平台流量贵、没用户数据”等亟待解决的痛点难点，导致企业无法充分利用营销工具优势，提升品牌声量，无法清晰洞察用户。在此情况下，如何玩转私域流量实现业绩持续增长成为各大企业的破局关键。私域流量是近期行业内的热点话题，其“为品牌所有、反复触达、可以免费使用”等特征也都被大家熟知。以更直接的方式翻译过来，私域流量就是品牌与客户之间的社交关系。人和人之间的社交关系可以让两个人熟悉彼此的爱好和生活习惯，私域流量则能让品牌了解客户的各个维度的特征。当面对以万为量级的消费者时，品牌需要借助营销技术，通过给消费者打标签，与其形成社交关系，并进行持续触达，培养忠诚度，赋能业务持续增长。

营销数字化or数字化营销?

数字化市场变幻莫测，企业是需要更多技术还是更多服务呢?

在回答这个问题之前，首先要明确：营销数字化和数字化营销到底有什么区别?数字化营销更像是一场单一的活动，把单次的营销活动以数字化的形式展现，比如企业做一个H5表单让大家报名，这个行为可以称之为数字化营销;营销数字化是把整个营销体系用数字化的方式建立起来，而不是单纯的一次活动、一次促销。

所以任何企业都要建立自己的营销方法论，利用营销技术转变到数字化体系，做到有技术，也要有服务，提高整体效率，赋能业绩增长。技术与运营相辅相成，在运营中加入技术手段，得出的数据更具说服力，那如何高速实现营销方法论蓝图赋能业务发展呢?这里可以总结为：技术+运营=高速实现。

客户旅程管理

每个客户在每个节点发生的行为都值得品牌关注，即客户旅程管理，涵盖任何一个客户从感知→认知→接触→兴趣→离开的全过程，企业收集大量与客户发生接触节点的信息数据并对客户进行服务，构建私域流量阵地，做精细化运营培育客户忠诚度，最终对销售赋能。

数据中台

数据中台不单单是指CDP这类大系统，对于规模相对较小的门店来说，用一张或多张Excel也能够建立起来企业的自有数据中心，这是需要贯穿到运营过程中的数据理念。

全渠道SCRM

数据中台支撑企业在媒体上进行全渠道触达，从而完善企业用户画像，并对客户圈层外的社交关系进行画像，产生更有价值的销售。要注意的是，在完成用户画像，进入打标签流程后，不光要给客户打标签，还要给销售和产品打标签，通过标签高效匹配，实现完整营销闭环。

营销数字化“7转”

营销就是获客的过程。营销数字化7转分别是转到店、转会员、转粉丝、转留资、转联系人、转线上活动、转线下活动，7转之间互相关联，覆盖了营销里所有获客的场景。

营销7转通过抖音、朋友圈广告、电梯广告、微信社群等渠道，以各样式的展现形式和营销方法，达成企业的不同营销目标，从而提升品牌力和销售额。

第一转：转到店策略

在转到店策略中，企业通过全流量洞察了解流量来源、流量属性等，做千人千面精细化营销，助力后续销售过程，预测标签延长客户生命周期，在各个节点不断触达客户，重新激励流失客户，维护裂变新客户。

电梯内的医美广告是个很典型的案例。美容院带有地域属性，天然契合电梯广告，通过在海报中设置带参二维码，企业可以明确客户来源，对客户所在小区、消费水平等做出预估，进而进行分层分群针对营销。

企业通过电梯内公域流量投放做微信端数据采集，构建品牌私域流量池，在微信内预约客户到店体验，了解客户基本需求、偏好项目、消费情况等，基于客户画像，进行相关美容推荐，精准营销提升到店率和销售力。

由于美容产品存在周期性消费需求，企业可以通过营销自动化，对客户进行微信触达、邮件触达，推送节日祝福、偏好活动推荐等，做好客户关系维护，建立消费者偏好模型、流失预警模型，管理客户生命周期，长期赋能企业业务增长。

第二转：转注册会员策略

会员是私域流量的主力军，尤其是零售消费行业。不同品牌、不同场景转会员的成本有着很大区别。企业要注意的是，在转会员之前，考虑其目的(提升销售量or提升品牌力)是什么，而目的取决于业务形态和发展方向。

转注册会员可以选择在朋友圈投广告，形式不限于视频、九宫格、六宫格等，在投放时形式多变做A/B测试，为广告提供数据支撑，从而帮助企业不断改进，提升会员注册率。

第三转：转粉丝策略

忠实的购买者成为品牌粉丝后会为品牌持续收益提供保障。企业将客户放在中心位置，同时提高客户对品牌的认知度，让更多人了解品牌，提高品牌价值，提升客户对品牌的忠诚度，将客户变成品牌的粉丝。

企业在朋友圈广告投放中，利用品牌特点促使客户点击广告，通过营销自动化分析客户浏览痕迹、广告端数据等，构建标签体系，设置客户偏好，不断触达客户，完成千人千面精细化营销。

第四转：转留资策略

留资一般来说就是手机号的留取，是衡量营销效果的指标之一。

当下留资渠道内，抖音、快手留资量相对较大，而百度留资往往来自于用户自发性搜索，需求更直接，留资质量相对较高，会带来更有价值的线索。在百度竞价投放规则里，可分地域和具体关键词，识别关键词给客户打标签，通过基础信息、互动行为及频次给线索评级，产生强价值，提升转化率，高效赋能销售。

第五转：转联系人策略

拿到客户的手机号并不意味着客户成了企业的联系人。这里的联系人是指客户和销售之间是联系人，双方已经在通讯录中建立关系或者已经互加微信。

在朋友圈投放广告场景内，企业可对广告展示、成效、客户性别、区域、产品等人群包进行选择，保证推给地方销售的客户是销售可触达到的，再借助营销系统不断触达客户，完善客户具体画像，不断培育客户忠诚度。

在转联系人策略中，企业要明确营销数字化不单是对消费者的营销，对销售的赋能将会更有价值

第六转：转线上活动策略

一个达标的线上活动需要做到明确活动目的、策划阶段面面俱到、执行阶段及时反馈，在活动开展前，团队必须达到一致目标，集中力量才能办大事。

抖音是线上活动的重要场景之一，企业通过抖音以地域、人群、年龄等相关标签做区分投放创意广告，智能探针采集客户网站浏览市场、点击按钮、客服交互等数据情况，最终沉淀到品牌私域流量池内，通过行为数据采集、客服数据采集等做CRM数据整合，以数据驱动营销，赋能品牌提升转化率。

第七转：转线下活动策略

线下活动的重中之重是明确主题，且自带多元目的，集合目标客户的线下思想、信息、资料、情感交互的场景与界面。

在常见的转线下活动策略中，经常看到微信社群的身影。品牌通过社群输出H5、小程序等创意广告，获取群内成员的阅读与关注，与群成员保持良好互动，再通过微信公众号采集留资数据，到线下活动现场核销二维码，兑换奖券奖品等。直接在群内触达客户，缩短了营销路径，减轻了人力财力成本，保证了活动到场率。

2018年的整个中国的营销费用超过8000亿，跟数据化有关的超过5000亿，已然超出市场预算的一半，越来越多的企业加大营销投资，2021年中国整体营销费用将持续增长，未来，没有数字化的广告会越来越少，没有数字化的营销时代已过去。

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