管理信息系统教程：信息系统项目管理师-九大知识领域必备知识点整理

场景

在备考阶段，九大知识领域有关的知识重点需要背诵的内容整理。

注：

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实现

项目整体管理

其它知识点：

• 项目章程包括：项目需求；项目目标；干系人的要求；概要的里程碑进度计划；干系人职责；职能组织；假设条件；约束条件；投资回报率；项目概算。
• 编写计划原则：各干系人参与；渐进明细；技术和管理相统一。
• 编写计划过程：明确目标；成立团队；收集信息；按照标准、模板编写计划；评审和批准计划；批准后形成基准计划；
• 为什么有变更？市场、政策、需求、技术等因素
• 变更流程：变更申请；变更影响分析；CCB审核；变更的分发和实施；变更验证和发布。
• 变更控制系统是定义了如何控制、改变和批准项目可交付物和文档的正式规范的集合，是配置管理的系统的一个子系统。整体变 更控制过程实际上是对项目基准的变更进行标识、文档化、批准或拒绝，并控制的过程，整体变更控制过程在绝大多数项目中都贯穿于始终，并且在各个阶段都发挥作用。
• 项目管理计划可以是概要的或详细的，并且可以包含一个或多个辅助计划。
• 工作说明书包括：前言、服务范围、方法、假定、服务期限和工作量估计、双方的角色和责任、交付资料、完成标准、顾问组人员、收费和付款方式、变更管理等。
• 初步范围说明书的主要内容：项目和范围的目标、产品或服务的需求和特性、项目的需求和可交付物、产品验收标准、项目的边界、假设条件、约束条件、对项目工作的初步分解、最初的项目组织、最初定义的风险等。
• 项目管理计划应包括的内容：所使用的项目管理过程；每个特定项目管理过程的实施程度；完成这些过程的工具和技术的描述；选择的项目的生命周期和相关的项目阶段；如何用选定过程来管理具体的项目；如何执行工作来完成项目目标；如何监督和控制变更；如何实施配置管理；如何维护项目绩效基线的完整性；与项目干系人进行沟通的要求和技术等。
• 可交付物是指为完成项目所必须生产并提供的产品、成果或服务的能力，它们是唯一的、可验证的，通常定义在项目管理计划中。
• 工作绩效信息：进度进展；已完成了哪些交付物，未完成哪些交付物；已经开始了哪些活动，已完成了哪些活动；满足质量标准和程度；批准的预算与发生的成本；已开始活动的预计完成日期；当前项目活动所完成的百分比；已记录下的经验教训；资源使用情况；
• 项目绩效评审的主要目标是决定项目是否应该进入下一阶段。
• 绩效评价：项目绩效评价指的是用实际的范围、时间、质量、成本与计划的数值得作比较，评价项目的状态，达到及时了解项目状态，对项目进行监控的目的。项目绩效信息包括：状态报告、进展报告和预测。
• 绩效报告的依据是：工作绩效信息、项目管理计划、预测、可交付物、批准的变更申请。
• 组织过程资产包括：项目实施组织的企业计划；政策方针；规定流程；企业指南和管理系统；项目积累知识和经验教训；

项目范围管理

其它知识点：

• 产品范围：表示产品、服务或结果的特性和功能。包含产品规格、性能技术指标的描述，即产品所包含的特征和具体的功能性能情况等。随着项目的开展，其产品特征会逐渐细化。
• 项目范围：为了完成具有规定特征和功能的产品、服务或结果，而必须完成的项目工作。项目范围在项目的早期被描述出来并随着项目的进展面更加详细。
• 项目范围是否完成以项目管理计划、项目范围说明书、WBS、以及WBS字典作为衡量标准，而产品范围是否完成以产品需求作为衡量标准。
• 范围定义过程是详细描述项目和产品的过程，并把结果写进详细的项目范围说明书中。
• 项目范围说明书包含：项目的目标、产品范围描述、项目的可交付物、项目边界、产品验收标准、项目的约束条件（会对项目团队及其资源的选择造成限制）、项目的假定。
• 工作分解结构（WBS）是把项目工作细分为更小、更易管理的工作单元，随着其层次的降低，项目工作也越来越详细。最底层的WBS单元叫工作包，是进行范围、进度、成本管理的基础，制定了WBS后，项目相关人员对完成的WBS给予确认，达成共识，形成范围基线。
• WBS结构分为树型和列表型。树型层次清晰，非常直观，结构性很强，但不容易修改，适合中小型项目。列表型，直观性差，适用于大型项目。
• WBS分解步骤：识别项目交付物和相关工作；对WBS的结构进行组织；对WBS进行分解；对WBS中各级工作单元分配标识或编号； 对当前分解级别进行检验，以确保它们是必须的，而且是足够详细的。
• 分解WBS的方法 ：使用项目生命周期的阶段作为分解的第一层，而把项目的可交付物安排在第二层；把项目重要的可交付物作为分解的第一层；把子项目安排在第一层，再分解子项目的WBS。
• 创建WBS原则：在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分；一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属；相同层次的工作单元应有相同性质；工作单元应能分开不同的责任者和不同的工作内容；便于项目管理进行计划和控制的管理需要；最低层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的；应包括项目管理工作，包括分包出去的工作； WBS的最低层次的工作单元是工作包，项目的WBS应该分解到工作包，遵守8/80原则(即一个人工作一天或最多工作2周时间)。
• WBS字典是WBS的配套文档，用来描述每个WBS元素。
• 在没有WBS模版情况下，项目经理首先应该确定主要的项目可交付成果。
• 范围基准：被批准的详细的项目范围说明书和其相关的WBS以及WBS字典是项目的范围基准，其是项目管理计划的一个组成部分部分，在整个项目生命周期，这个范围基准被监控、核实和确认。
• 范围确认与需求确认区别：需求确认是召开需求评审会，确认需求；范围确认是阶段性的验收。
• 范围确认与质量控制：范围确认是有关工作结果的接受问题，而质量控制是有关工作结果正确与否。质量控制一般在范围确认之前，也可以并行。
• 范围控制是监控项目状态，确保所有请求的变更和推荐的纠正行动，都要通过整体变更控制过程处理。
• 造成范围变更的主要原因：项目外部环境发生变化（政策）；项目范围的计划编制不周密详细（错漏）；市场出现新技术、手段；项目实施组织本向发生变化；客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化。
• 范围变更控制时，更应该关注地方：确定范围变更是否已经发生；对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到一致的认可；当范围变更发生时，对实际的变更进行管理。
• 需求管理流程：1、制订需求管理计划 2、求得对需求的理解 ；3、求得对需求的承诺；4、管理需求变更；5、维护对需求的双向跟踪；6、识别项目工作与需求之间的不一致性。
• 需求变更管理流程：1、受理变更申请；2、对变更进行审核；3、变更方案论证；4、提交上级部门（变更管理委员会）审查批准；5、实施变更；6、对变更的实施进行监控；7、对变更效果评估。

项目进度（时间）管理

理解记忆：

• 规划组成部分：当项目范围说明书的内容不够充分，不能够将工作分解结构中的某一分支分解到工作包水平时，项目团队可以利用这些规划组成部分来规划处于工作分解结构较高层次的各种未来工作的进度，这些规划组成部分是对工作进行估算、进度安排、执行、监控的概括性活动。
• 滚动式规划：近期要完成的工作在工作分解结构的最下层详细规划，远期的在工作分解结构的较高层次上。
• 工作分解结构主要用途：一个展理项目全貌，详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具；一个清晰地表示各项目工作之间的相互联系的结构设计工具；一个帮助经理和项目团队确定和有效地管理项目（特别发生变更时）所涉及的工作的基本依据；定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况，作为项目状况的报告工具。
• 里程碑是项目中的重大事件，指一个主要可支付成果的完成。是一个战略计划或项目的框架，以可交付物清单为依据。显示了项目为达到最终目标面必经过的条件或状态序列，描述了在每一阶段，要达到什么状态。
• 重要的检查点是里程碑，重要的里程碑是基线。
• PDM与ADM，虚活动是ADM（双代号网络图）专有。
• 进度计划网络模板加快项目网络图的编制。尤其是包含几个相同或几乎相同的内容时，大大提高绘制网络图的效率。
• 活动的依赖关系：强制依赖关系是活动之间必须遵守的，硬的依赖关系；可自由处理的依赖是活动之间可以斟酌的、变化的依赖关系；外部依赖关系是本项目活动和其他项目活动之间的依赖关系。
• 三点估算（PERT）：期望时间=（悲观时间+乐观时间+4*最可能时间）/6；标准差=（悲观时间-乐观时间）/6；方差=标准差的平方；
• 面积法：正负一个标准差为68%；正负两个标准差为95%；正负三个标准差为99%；总面积为1。
• 活动历时估算类比估算法：用以前类似的项目工作的完成时间来估计当前工作的完成时间，在很难获得项目工作的详细信息时，用此方法来估计项目工作的完成时间是一种常用的方法。
• 进度压缩的技术：赶进度（赶工），容易造成成本增加；快速跟进（并行），往往造成返工，增加风险。优化流程属于快速跟进
• 关键路径法和关键链法：关键链法是另一种进度网络分析技术，可以根据限的资源对项目进度表进行调整。将资源的有无与多寡的情况考虑进去，确定资源的限制进度计划，这种方法会改变关键路径（延长），添加了持续时间缓冲段。
• 关键路径是活动工期最长的的路径，一个网络图可能有多条关键路径。关键路径上的活动总时差可能为负的原因是由于安排调配不得当所造成的活动非合理性交错现象，有必要调整活动的持续时间、逻辑关系等使得活动总时差为零。
• 资源平衡是一种进度网络分析技术，用于已经利用关键路径法分析过的进度模型之中。资源平衡的用途是调整时间安排需要满足规定交工日期的计划活动，处理只有在某些时间才能运用或只能运用有限数量的必要的共用或关键资源的局面，或者用于在项目工作具体时间段按照某种水平均匀地使用选定资源。这种均匀使用资源的办法可能会改变原来的关键路线。
• 甘特图（横道图或条形图）简单、明了、直观，能较清楚的反应工作任务的开始和结束时间。能表达工作任务的活动时差和彼此间的逻辑关系，但是只能表明已有的静态关系，对于错综复杂、相互制约的各项活动间的关系没有表示出来，同时也没有指出影响项目生命周期的关键所在，不利于合理的组织安排和指挥整个系统，更不利于对整个系统进行动态化的管理。
• 里程碑图，表示主要可交付特的计划开始和完成时间以及关键的外部接口。
• 进度控制的步骤：分析实际进度与计划进度；如果进度落后，找出落后原因；针对进度落后原因，制订并选择纠正措施；执行纠正措施。
• 进度控制关注内容：确定项目进度的当前状态；对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利方向发展；确定项目进度已经变更；当变更发生时管理实际的变更。进度控制是整体变更控制过程的一个组成部分。
• 缩短活动工作方法：投入更多的资源以加速活动进程；指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作；经建设方同意，减小活动范围或降低活动要求；通过改进方法或技术提高生产效率。

项目成本管理

理解记忆：

• 成本失控的原因：对工程项目认识不足；组织制度不健全；方法问题；技术的制约；
• 产品的的全生命周期成本就是在产品或系统的整个使用生命期内，在获得阶段（设计、生产、安装与测试等活动）、运营与维护及生命周期结束时对产品的处置所发生的全部成本。
• 自制或外购的决定需要考虑直接成本和间接成本。
• 管理储备是一个单列的计划出来的成本，以备未来不可预见的事件发生时使用。其包含成本或是进度储备，以降低偏离成本或进度目标的风险，管理储备的使用需要对项目基线进行变更。管理储备是为范围和成本的潜在变化而预留的预算。它们是“未知的”，项目经理使用前必须得到批准。它不是成本基线的一部分。
• 管理储备与应急储备：应急储备是为未规划但可能发生的变更提供的补贴。这些变更由风险记录册所列的已知风险引起。而管理储备则是为未规划的范围变更与成本变更而预留的预算，在确定发生了预计的问题但没有估计完全的情况下，可使用储备金。
• 成本基准：经批准的按时间安排的成本支出计划，用于度量和监督项目的实际成本执行，项目的范围发生变量，成本的基线也将发生变更，项目经理需要尽快更新预算。
• 成本类型：（1）可变成本：随着生产量、工作量或时间而变的成本；（2）固定成本：不随生产量、工作量或时间的变化而变化的非重复成本；（3）直接成本：直接可以归属于项目工作的成本为直接成本；如项目团队差旅费、工资、项目使用的物料及设备使用费等。这是项目经理可以直接控制的；（4）间接成本：来自一般管理费用科目或几个项目共同担负的项目成本所分摊给本项目的费用（5）无形成本：难用货币来衡量的成本和收益；（6）有形成本：能够容易用货币衡量的那些价值
• 学习曲线理论：当重复生产许多产品时，那些产品的单位成本随着数量的增多呈规律性递减。
• 沉没成本：没有起作用的费用
• 机会成本：放弃的成本
• 供货商投标分析：成本估算的方法。项目通过竞价过程发包的，项目团队要求进行额外的成本估算工作，检查每个交付物的价格，得出一个支持项目最终总成本的成本值。
• 准备金分析：在活动成本估算中加入准备金或应急储备。应急储备由项目经理自由使用，用来处理预期但不确定的事件（已知的未知事件），是项目范围和成本基准的一部分。
• 成本类比估算（自上而下估算法）：用过去类似的项目的实际成本作为当前项目的成本估算的基础。
• 成本估算人员应考虑有关风险的因素，应对风险需要成本，风险也总是增加成本或进度延迟，但成本估算不需要考虑项目盈利情况（可研时已考虑）。
• 成本估算的步骤：识别并分析成本的构成科目；根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小；分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系。
• 确定资源费率（支出的合理化原则）：就是项目中需要用什么资源，这种资源的单价多少。
• 成本预算：将单个活动或工作包的估算成本汇总，以确立衡量项目绩效情况的总体成本基准。成本预算过程对现在的项目活动分配资金，但在项目前期，在计划编制阶段完成之前，预算和基准计划是不能最终确定的。成本预算后就会形成成本基线，它是进行成本控制的基础
• 成本预算的步骤：将项目的总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包（按照自上而下，根据占用资源数量的多少而设置不同的分解权重）；将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上；确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算讲。
• 资金限制平衡：就是不希望资金的阶段性支出经常发生大的起伏，资金花费在用户或执行组织设定的项目资金支出的界限内进行平衡，为实现资金平衡需对工作进度安排进行调整。
• 项目成本控制的内容：对造成成本基准变更的因素施加影响；确保变更请求获得同意；当变更发生时，管理这些实际的变更；保证潜在的成本超支不超过的项目阶段资金和总体资金；监督成本执行(绩效)，找出与成本基准的偏差；准确记录所有的与成本基准的偏差 防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入成本或资源使用报告中；就审定的变更，通知项目干系人们 采取措施，将预期的成本超支控制在可接受范围内。

PV（Planned Value 计划值）：成本估算部分的总价值；

AC（actual cost 实际成本）：在规定时间内，完成的成本总额；

EV（Earned value挣值）实际完成工作的预算价值，即到某一点已完成工作应当的投入资金。

ETC（Estimate To Complete剩余工作的成本估算） ETC=总的PV —已完成的EV； ETC=剩余工作的PV×CPI

最常用的尺度：

CV（Cost Variance成本偏差）： CV=EV-AC CV>0（成本节省） CV<0（成本超支）

SV（Schdule Variance进度偏差）： SV=EV-PV SV>0（超过进度） SV<0 （落后进度）

CPI（Cost Performance Index 成本绩效指数）：CPI=EV/AC CPI>1.0（成本节余）CPI<1.0（成本超支）

SPI（Schedule Performance Index 进度绩效指数）：SPI=EV/PV SPI>1.0（进度超前）SPI<1.0（进度滞后）

项目质量管理

记忆理解：

预防（保证过程中不出现错误）和检查（保证错误部落在客户手中）

特殊抽样（结果合格或不合格）和变量抽样（按量度合格度的连续尺度衡量所得结果）。

特殊原因（异常事件）和随机原因（正常过程偏差）。

许可误差（如果其结果落入误差范围所界定的范围内，那么这个结果就是可接受的）和控制界限（如果其成果落入控制界限内。那么该项目在控制之中）。

人力资源管理

理解记忆：

• 让非管理层团队成员参与计划编制过程会产生激励和信任作用，也加强了沟通，获取了团队成员的知识与经验。
• 常用的三种角色和职责描述形式：层次结构、责任分配矩阵、文体格式。
• 组织分解结构（OBS）：与工作分解结构类似，但它不根据交付物进行分解，而是根据组织现有的部门、单位或团队进行分解。把项目的活动和工作包列在负责的部门下面。
• 资源分解结构（RBS）：用来分解项目中各种类型的资源。
• 责任分配矩阵（RAM）是最直观的方法。
• 人员配备计划是项目管理计划的一个分计划，描述的是何时以及怎样满足人力资源需求。根据项目的需要，它可以是正式的或非正式的，既可是详细也可是概略的。
• 赫茨伯格双因素：一类是保健因素，这个因素也工作环境或条件有关，能防止人们产生不满意感的一类因素。当保健因素不健全时，人们就会产生不满意感。但即使保健因素很好时，也仅仅是削除工作的不满意，无法增加人们对工作的满意感，无法起到激励作用；第二类是激励因素，这些因素与员工的工作本身或工作内容有关的、能促使人产生工作满意感。当激励因素缺乏时，人们就会缺乏进取心，对工作无所谓。但一量具备了激励因素，员工则会感觉到强大的激励力量而产生对工作的满意感。这类因素才能真正激励员工。
• X理论主要体现了独裁型管理者对人性的基本判断：人性本恶（大棒政策）。Y理论对人性的假设与X理论相反：人性本善（自由政策）。
• 马斯洛需求层次理论：从低到高：生理、安全、社会交往、受尊重、自我实现。
• 期望理论：一个目标对人的激励程序受两个因素影响：目标效价，目标对个人有多大的价值的主观判断。期望值，个人对实现目标可能性的主观估计。
• 成功的项目团队特征：团队的目标明确，成员清楚自己对目标的贡献；团队的组织结构清晰，岗位明确；有成文可习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效；项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公正公开，赏罚分明；共同制订并遵守的组织纪律；协同工作，也就是一个成员工作需要依赖别一个成员的工作成果，善于结果和学习。
• 团队建设五个阶段：形成期、震荡期、规范期、发挥期、结束期。每增加或减少一个成员都要得形成期开始。
• 冲突解决办法：问题解决、合作、强制、妥协、求同存异、撤退。最好是问题解决，最不好是撤退。
• 冲突的来源：项目的高压环境、责任模糊、存在多个上级、新科技的使用。
• 人员配备计划内容：组建项目团队；时间表现出人办资源释放安排；培训需求；表彰和奖励；遵守的规定；安全性。
• 项目团体建设的目标一般包括：提高项目团队成员的个人技能；提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力；创建动态的团结的团队文化。
• 典型信息系统项目人员分类：管理类：项目经理及其助理；技术类：系统分析员、系统架构师、软件工程师、测试工程师、网络规划设计师、网络工程师、数据库工程师、综合布线工程师；实施和技术类：实施、现场工程师和配置管理人员。

项目沟通管理

记忆理解：

• 阻碍有效沟通的因素：沟通双方的物理距离；沟通的环境因素；缺乏清晰的沟通渠道；复杂的组织结构性 复杂的技术术语气 有害的态度；
• 沟通计划编制的第一步就是于系人的分析，得出项目中的沟通需求和方式，进而形成较为准确的沟通需求表，然后再针对需求进行计划编制。（项目管理中的计划可以是正式的，也可以非正式的）。
• 沟通管理计划的内容：项目干系人沟通要求；对要发布信息的描述，包括格式、内容和详尽程；信息接收的个人或组织；传达信息所需的技术或方法；沟通频率；上报过程，对下层无法解决的问题，确定问题上报的时间要求和管理链；随项目的进展对沟通管理计划更新与细化的方法；通用词语表。
• 沟通管理计划的编制步骤：确定干系人的沟通信息需求；描述信息收集和文件归档的结构性 信息交流的形式和方法，主要指创建信息发送的档案：获得信息的访问方法。
• 项目中的会议：例会、项目启动会议、项目总结会议
• 觉沟通方式的优缺点：书面（清晰，二义性少以及可以作为备忘录，也可作为双方沟通的证据。但缺乏人性化）；对内（讲求效率和准确度，可以以非正式方式出现）和对外（强调信息的充分和准确，要求以正式方式出现）；正式（在项目会议时进行）与非正式（大多数场合）；垂直（信息传播快，准确程度高）与水平（复杂程度高，往往不受当事人控制）
• 绩效报告是指搜集所有基准数据并向项目干系人提供项目绩效。
• 项目绩效报告主要内容：项目的进展和调整情况；项目的完成情况；项目总投入、资金到位情况；项目资金实际支出情况；项目主要效益情况；财务制度执行情况；项目团队各职能团队的绩效；项目执行中存在的问题及改进措施；预测；变更请求；其他需要说明的问题。
• 项目绩效考核可能带来的问题：赶工或偷工减料降低质量；员工的超负荷劳动，既影响质量又降低土气；只追求目前的项目能按时交付；只追求本次项目成功，不注重能力的积累。
• 项目绩效评审，由专门的项目评审小组进行项目的绩效评审，项目的绩效评审包括企业对项目的期望要求和项目的实际工作差距的评价，以及项目在实施过程中所进行的评价等。
• 沟通渠道：N*（N-1）/2，数量级为N2
• 沟通的原则：沟通内外有别；非正式沟通有利于关系的融洽；采用对方能接受的沟通风格；沟通的升级原则性 扫清沟通的障碍。
• 如何召开高效的会议：事先制定一个会议制度；放弃可开可不开的会议厅 明确会议的目的和期望结果；发布会议通知；在会议之前将会议材料发到参会人员；明确会议规则；会议结束前要总结、提炼结论，要有会议纪要；做好会议后勤保障工作。
• 项目干系人管理的方法：通过调查项目干系人需求和期望可以了解决项目干系人的目标、目的和沟通层次。在沟通计划中，对这些需求和期望进行识别、分析和记录；在进行干系人沟通时，项目经理需求充分理解干系人的需求以便充分与干系人合作，以达成项目的目标；在进行干系人管理中，应使用沟通管理计划中为每个项目干系人确定的沟通方法，面对面会议是与项目干系人讨论、解决问题的有效方法；对干系人管理的主要目标是促进干系人对项目的理解与支持，使干系人了解项目进展和有可能带来的影响。
• 团队内沟通:1、事前准备 2、确认需求 3、阐述观点 4、处理异议 5、达成协议 6、共同实施
• 冲突的化解与处理（查清冲突的具体原因、公平原则、选择处理的策略、尽量采用双赢原则）
• 冲突的管理与防范（1、 亲自解决争端； 2、 鼓励坦率的情感表达； 3、 确立准则、职务示范和劝导；4、 利用冲突的意识； 5． 抑制和控制潜在冲突 ）

项目风险管理

记忆理解：

• 风险的属性：风险事件的随机性；风险的相对性；风险的可变性质
• 风险管理是要在风险成为影响项目成功的威胁之前，识别、着手处理并消除风险的源头，并不是完全消除风险。领导班子通过对风险识别、风险估计和风险评价，并以此为基础合理地使用多种管理方法、技术和手段对项目活动涉及的风险实行有效的控制，采取主动行动，创造条件，尽量扩大风险事件的有利结果，妥善地处理风险事故造成的不利后果，以最少的成本保证安全、可靠地实现项目的总目标。
• 风险分解结构（RBS）：列出了一个典型项目中可能发生的风险分类和风险子分类。不同的RBS选用于不同类型的项目和组织。
• 概率和影响矩阵：根据风险可能对实现项目目标产生的潜在影响，进行风险优先排序。评估每项风险的重要性及其紧迫程度，规定了各种风险概率和影响组合，并规定哪些组合被评定为高重要性、中重要性和低重要性。
• 应急计划：指当一项可能的风险事件初阶发生时项目团队将采取的预告确定的措施。
• 应急储备：指根据项目发起人的规定，如果项目范围或质量发生变更，这一部分资金可以减少成本或进度风险。
• 风险核对表：是基于以前类似项目信息及其他相关信息编制的风险识别核对图表。
• 风险识别的特点：全员性；系统性；动态性；信息依赖性； 综合性；
• 风险识别是一项反复的过程，随着项目生命周期的推进，新风险可能会不断出现。
• 风险数据的质量分析：是评价风险管理中风险数据有用程度的一种技术，包括检查人们对风险的理解程度及风险数据的精确度、质量、可信度和完整性。
• 灵敏度分析：帮助判断哪些风险对项目具有最大的潜在影响，典型的结果龙卷风图表。
• 蒙特卡洛：也称随机模拟法、建模仿真技术，不需要专家参与分析对每项活动都定义一个结果概率分布，以此为基础计算整个项目的结果分布，可用于进度、成本及风险定量分析。
• 如果项目受资源限制，往往需要项目经理进行资源平衡，当项目发生了突发事件时，不宜进行资源平衡。
• 消极风险应对策略：规避、转移、减轻、接受；积极风险应对策略：开拓、分享、提高、接受。接受分为主动受（发生前采取措施）和被动接受（风险发生后才想办法）。
• 风险再评估：风险监控过程通常要求使用本章节介绍的过程对新风险进行识别并对风险进行重新评估。
• 风险审计：在于检查并记录风险应对策略处理已识别风险及其根源的效力以及风险管理过程的效力。
• 状态审查会：是定期召开的项目状态审查会的一荐议程，经常就风险进行讨论，可促使有关风险的讨论更加容易，更加准确。
• 权变措施：就是随机应变，出现了事先没有计划好的事情，临场处理。
• 进行风险监控一般会进行预留管理，在项目的执行过程中，总有可能会发生某些风险，这会对预算和时间的应急储备产生正面或负面的影响，通过比较剩余的预留储备和剩余的风险，可以看预留储备是否合适。
• 对于项目风险，人们的承受能力主要受下列几个因素的影响：收益大小，收益越大，承受能力越大；投入的大小，投入越大承受能力越小；项目活动主体的地位和拥有的资源，地位超高、资源越多，则承受能力越大。

变更管理

理解记忆：

项目采购管理

理解记忆：

合同管理

配置管理

外包管理

要求管理

职业道德、组织级项目管理与大型项目管理

战略管理概述

业务流程管理和重组

知识管理

项目整体绩效评估